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Übergabeplan als Erfolgsfaktor

Foto: Geschäftsführer vor Firmengebäude

(© SMWA)

 „Unser zentrales Anliegen ist es, unseren Kunden Freiräume zu schaffen, die es ihnen gestatten, sich ganz auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und so als Dienstleister auch Partner des Erfolges unserer Kunden zu sein. Denn nur ihr Erfolg sichert auch unseren Erfolg.“ So fasst Rolf Erbert (43), geschäftsführender Gesellschafter der TOP Gebäudereinigung Sachsen GmbH, das Credo seines Unternehmens zusammen. Das Angebotsspektrum des Unternehmens geht allerdings weit über Reinigungsarbeiten hinaus. Vielmehr wird eine Vielzahl an Dienstleistungen angeboten, vom Postservice über Hausmeisterdienste, Grünflächenanlagenbau und -pflege bis hin zur Gebäudebewachung.

Insbesondere bei familieninternen Nachfolgeprozessen tun sich die Übergeber oft schwer, sich aus der Verantwortung zurück zu ziehen. Oft wird der Übergabetermin immer wieder verschoben. Derartige Probleme können vermieden werden, wenn ein schriftlicher Übergabeplan erstellt wird. Diese Erfahrung hat auch Rolf Erbert gemacht: „Die Unternehmensnachfolge in unserem Betrieb verlief weitgehend unproblematisch. Meine Geschwister und ich haben bereits seit Gründung unseres Unternehmens 1990 gemeinsam mit unserem Vater im Betrieb gearbeitet. Im Jahr 2002 hat unser Vater dann formell alle Amtsgeschäfte auf uns übertragen.“ Trotzdem alle am Übergabeprozess Beteiligten sich einander nahe standen, wurde ein schriftlicher Übergabeplan fixiert. So wurden zum Beispiel die Termine explizit festgelegt, zu dem die Geschäftsführer wechseln und ins Handelsregister eingetragen werden sollten. „Insgesamt dauerte die Übergabe dann nur etwa ein halbes Jahr, in dem die Kompetenzen neu verteilt worden sind und wir die Situation der Geschäftsführung ohne unseren Vater schon einmal üben konnten.“ Aus Sicht von Rolf Erbert kommt dem Themenkomplex emotionale Probleme im Zuge einer Unternehmensnachfolge wohl der größte Stellenwert zu. „Natürlich ist es für meinen Vater nicht leicht gewesen, nicht mehr seiner täglichen Arbeit nachgehen zu können und uns machen zu lassen – auch wenn klar war, dass dieser Tag kommen wird. Es hat einfach etwas gedauert, bis alle mit der neuen Situation zurechtgekommen sind.“ Aber auch für externe Geschäftspartner bedeutet eine Unternehmensnachfolge eine Umstellung. „Zunächst bedeutet die Unternehmensnachfolge für die Banken eine Umgewöhnung. Aber auch die Kunden haben andere Ansprechpartner und die Mitarbeiter müssen sich mit einem neuen Führungsstil vertraut machen.“ Gerade bezogen auf den Führungsstil hat sich vieles geändert. „Bereichsübergreifende Entscheidungen werden kollektiv gefällt. Wir führen Brainstormings und Projektarbeiten durch und haben heute eine weniger hierarchisch geprägte Organisationsstruktur, für die wir sehr positives Feedback von unseren Mitarbeitern erhalten.“

Für die Zukunft des Familienbetriebs wird weiterhin klar auf Expansion gesetzt. „In der Vergangenheit haben wir bereits drei Unternehmen übernommen, da aus unserer Erfahrung der Zukauf von Betrieben Erfolg versprechender ist als eigene Neugründungen. Seit 2005 verfügen wir über ein eigenständiges Unternehmen in Polen. Derzeit planen wir zudem weitere Akquisitionen in Osteuropa. Im Jahr 1991 sind wir mit 5 Mitarbeitern gestartet. Heute sind es etwa 5 – genau so wollen wir weitermachen.“

Interviewpartner: Geschäftsführender Gesellschafter Rolf Erbert
Zahl der Mitarbeiter (Ende 2005): 550

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